2015亚马逊CEO年度股东信：为了高回报可以“赌博”
致我们的股东：
今年，亚马逊成为年销售额突破1000亿美元速度最快的公司。同样也是今年，亚马逊AWS的年销售额达到了100亿美元。AWS实现这一目标的速度甚至比亚马逊零售业务更快。
这是怎么回事？亚马逊零售业务和AWS最初都只是“播下的种子”，在没有大举收购的情况下迅速自发成长为庞大的业务。从表面上来看，两者间差别很大。前者服务于消费者，而后者服务于企业。前者以褐色的快递包装盒著称，而后者则以API（应用程序接口）闻名。两款全然不同的产品在同一家公司内部都获得了快速发展，这是否只是巧合？在所有努力的背后，运气都扮演着重要角色，而我们确实很有运气。但除此之外，这两项业务之间有一定的联系。揭开表面，两项业务的差别并不是太大。它们共享着独特的组织文化，这一文化深信几条原则，并在此基础上展开行动。我所说的包括：关注用户而非竞争对手；渴望创新及探索；愿意失败；对长期发展保持耐心；以及关于卓越运营的职业自豪感。从这些角度来看，AWS和亚马逊零售业务非常类似。
无论相对较好还是较坏，企业文化都是持久而稳定、难以改变的。企业文化可以成为优势，也可以成为劣势。你可以写下自己的企业文化，但当你这样做时，你只是在发现它、找出它，而不是创造它。这是在很长时间里由许多人和事逐步塑造而成，而公司过往的成功和失败也将成为公司全部传说的一部分。如果这是一种独特的文化，那么将会像订制的手套一样适合某些人。文化之所以能保持稳定是由于人群的主动选择。热衷竞争的人会选择并习惯于某种文化，而喜欢探索和发明的人会选择另一种文化。幸运的是，全世界充满了多种运转良好、各不相同的企业文化。我们从不会说我们的文化就是正确的，这只属于我们。过去20年，我们吸引了大量有类似思想的人。他们认为，我们的方式能带来力量，很有意义。
我认为，我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相信，我们是全世界最能包容失败的场所（我们有过许多这样的例子），而失败和创造性是不可分割的孪生兄弟。为了创造性，你需要试验。如果你提前就知道某种方法是有效的，那么这就不是试验。大部分大型组织都会接受关于创造性的理念，但并不愿意承担在实现创造性过程中的一系列失败。高昂的回报通常来自于挑战传统智慧，但传统智慧通常都是正确的。如果有10%的机会获得100倍回报，那么你每次都应当去赌一把。不过，你仍然会有90%的可能性是错的。我们都知道，如果你想要全垒打，那么很可能会多次被三振出局，但你也会完成一些全垒打。不过，棒球和企业之间的不同在于，棒球取得结果的可能性是有限的。在你挥舞球棒时，无论对球的处理有多好，你最多只能跑完四垒。在运营企业时，当你开始击球，或许你很快就能跑完1000垒。更高的回报意味着大胆行动很重要。大赢家愿意为如此多的尝试买单。
AWS、市场平台，以及Prime会员服务都是亚马逊做出的大胆行动，同时都取得了良好结果。对我们来说，这三大支柱的存在是幸运的。这些业务帮我们成长为一家大公司，而有些事情只有大公司才能去做。我们需要感谢西雅图的邻居们，无论是多么优秀的创业者，你都不可能在自己的车库里攒出一架波音787，即使你能造出来也不敢去飞。我们很好地利用了自身的规模为用户开发服务。如果没有规模，那么我们甚至想都不敢想。不过，如果我们不够警惕及深思，规模将导致我们的步伐放慢，影响我们的创造性。
当我与亚马逊内部团队见面时，我总是为他们的热情、聪明才智和创造性所折服。过去一年，我们的团队取得了许多成就。在培育并推动三大业务，即Prime、市场平台和AWS全球化的过程中，我想分享一下我们的主要成果。尽管我将专注于这三大业务，但我可以保证，我们正在努力奋斗找出第四项此类业务。
Prime
我们希望Prime能带来价值。如果不是Prime会员，那么将是对自己的不负责任。我们已经使Prime的两日达快递服务覆盖的商品从100万种扩大至超过3000万种，新增了周日快递服务，并在全球35座城市推出了数十万种商品的当日达快递服务。我们还向Prime中加入了音乐、照片存储、Kindle用户的Lending Library，以及流媒体电影和电视服务。
Prime Now目前向用户提供部分重要商品的一小时快递服务，这一服务在概念提出的111天后就完成了上线。在这段时间里，一支小型团队开发了面向用户的应用，敲定了城市内仓库的位置，确定了销售的2.5万种商品，完成了这些商品的入库，招聘了新员工，进行了测试和迭代，设计了内部使用的软件，包括仓库管理系统和面向司机的应用，并在假日季准时上线。今天，在首座城市的上线之后，Prime Now已经在全球超过30座城市向会员提供服务。
Prime Video提供了来自全球最具激情故事大师的独家作品。我们希望，杰出制作人，例如吉尔·索洛维（Jill Soloway）、杰森·施瓦茨曼（Jason Schwartz）和斯派克·李（Spike Lee）能冒一定的风险，扩大我们的视野。我们的原创剧已经获得了超过120次奖项提名，并赢得了近60个奖项，包括金球奖和艾美奖。其中的许多故事不可能以传统节目模式去讲述。我们正在制作并即将推出的包括新的电视剧和电影，制作人包括杰雷米·克拉克森（Jeremy Clarkson）、大卫·凯利（David Kelley）、伍迪·艾伦（Woody Allen）和肯尼斯·洛雷根（Kenneth Lonergan）。
基于菲利普·迪克（Philip K. Dick）的小说，《高堡奇人》假设了美国输掉二战后的历史。这部电视剧于11月20日在Prime Video服务中上线，在4周时间里就成为了收看量最多的电视剧，并获得了大量好评，例如“亚马逊推出了这一季最优秀的新电视剧”，以及“《高堡奇人》取得了许多成就，而当代大部分新的广播电视剧甚至都不会这样尝试”。
这些电视剧对用户而言很棒，而他们也推动了Prime的发展。观看Prime Video的用户很可能会从免费试用用户转化为付费用户，并很可能续费年费会员。
最后，我们的首次Prime Day促销活动也超过了预期。这一天，尝试Prime服务的新用户超过了公司历史上其他任何一天。全球订单量同比增长了266%，而通过FBA（亚马逊代发货服务）支持Prime送货服务的卖家也取得了创纪录的销售额，增长率接近300%。
Prime已成为“让你吃到饱”、结合实体服务和数字服务的产品，并受到会员的喜爱。去年，Prime会员同比增长了51%，其中包括在美国同比增长47%，以及在国际市场更快的增长。目前，Prime在全球范围内已有数亿用户。很可能你已经是Prime用户，但如果你还不是，那么请对自己负责，加入Prime。
市场平台
在15年前推出市场平台之前，我们曾有过两次尝试，但都遭遇了失败，这就是Auctions和zShops。我们从失败中吸取了教训，并坚持自己的目标。今天，亚马逊网站上接近50%的商品通过第三方卖家去销售。市场平台对用户来说很棒，这带来了独特的选择。这对卖家也很棒：亚马逊平台上已有超过7万名年销售额超过10万美元的创业者，而他们创造了超过60万个新的工作岗位。FBA加速了这一发展，因为卖家的商品也可以通过Prime快递服务送货。Prime对会员更有价值，而卖家可以卖出更多商品。
今年，我们开展了名为“Seller Fulfilled Prime”的服务。我们邀请能在发货速度和持续性方面满足高标准的卖家加入Prime项目，以符合Prime要求的速度自行发货商品。这些卖家的销量已出现了明显上升，而这一项目也使数十万种额外商品在美国、英国和德国支持Prime的两日达或次日达免费快递服务。
我们还设计了亚马逊Lending项目，帮助卖家发展。自这一项目启动以来，我们已通过短期贷款的形式向美国、英国和日本的微型、小型和中型企业提供了超过15亿美元资金，而目前的贷款余额约为4亿美元。Tower Paddle Boards的老板史蒂芬·阿斯托（Stephen Aarstol）是受益者之一。他的公司已成为圣迭戈增长速度最快的公司之一。这部分是由于亚马逊Lending带来的一些帮助。只需几次点击就能获得资金，这帮助小型企业的发展，给顾客带来更多选择，并使亚马逊从中受益，因为我们的市场业务营收与卖家的销售同步增长。我们希望扩大亚马逊Lending项目，目前正在探索与银行合作的方式，发挥银行的专业性，承担并管理庞大的信贷风险。
除了继续培育这些产品之外，我们还在推动产品的全球化。我们的市场平台给全球各地卖家创造了机会，帮他们覆盖全球买家。以往，由于跨国销售中的现实挑战，许多卖家的客户只限于本国。为了推动市场平台的国际化，扩大卖家的机会，我们开发了销售工具，在去年帮助了172个国家的创业者覆盖189个国家的顾客。这些跨国销售目前占亚马逊网站上第三方商品销售的近1/4。为了使这一目标成为可能，我们对数亿种商品的信息进行了翻译，并提供了44种货币的汇率换算。即使是小微卖家也可以利用我们的全球用户和全球物流网络。与卖家自行完成跨国物流相比，最终结果有很大不同。Plugable Technologies CEO贝尔尼·汤普森（Bernie Thompson）这样说：“当你可以将大批货物送往欧洲或日本的仓库，在一天或两天时间里完成送货时，模式真的发生了改变。”
在印度的情况也再次证明，我们如何凭借对用户的专注以及对创造性的热情，推动类似市场平台的产品全球化。去年，我们启动了一个名为亚马逊Chai Cart的项目，在城市商业区利用三轮货车向小商户提供茶、饮用水和柠檬汁，指导他们进行在线销售。在4个月时间里，团队走过了15280公里的路程，足迹遍及31座城市，提供了37200杯茶，并与超过1万名卖家进行了交流。通过这一项目以及与卖家的其他对话，我们发现，他们对于在线销售很感兴趣，但可能会认为流程将消耗大量时间，并且冗繁而复杂。因此，我们推出了亚马逊Tatkal，帮助小商户在不到60分钟的时间里实现在线销售，亚马逊Tatkal专为小摊贩设计，其中包括一系列服务，例如注册、拍照和分类，并且提供了基本的卖家培训机制。自2月17日推出以来，我们已经覆盖了25座城市的卖家。
我们也在推动亚马逊送货服务的全球化，并使这一服务适应本地顾客的需求。在印度，我们启动了名为Seller Flex的项目，从本地社区层面将亚马逊的物流能力与卖家销售的商品结合在一起。卖家拿出一部分仓库保存通过亚马逊销售的商品，而我们将其配置为我们网络中的物流中心，完成顾客订单的接单和交付。我们的团队会就仓库布局、IT和运营基础设施提供指导，并培训卖家标准的运营流程。我们已经在10座城市开设了25个Seller Flex。
AWS
仅仅10年前，AWS在美国推出了首个主要服务，即一款简单的存储服务。今天，AMW提供了70多种服务，涉及计算、存储、数据库、数据分析、移动、物联网，以及企业应用。我们还在全球12个地理区域提供了33个可用区，而未来几年还将在加拿大、中国、印度、美国和英国等5个地区提供11个可用区。AWS从开发者和创业公司起步，目前已经被超过100万用户使用。这些用户来自各种类型的组织，涉及几乎所有行业，具体公司包括Pinterest、Airbnb、通用电气、Enel、Capital One、Intuit、强生、飞利浦、赫斯、Adobe、麦当劳和时代公司。
在10周岁生日时，AWS的规模已经比亚马逊更大，增长速度更快，而创新还在继续加速。2015年，我们发布了772个重要的新功能和服务，较2014年增长40%。
在我们起步之初，许多人认为AWS是大胆而不同寻常的赌博。“这与卖书有何关系？”我们原本可能会纠结于此，但我很高兴我们没有。AWS是一款关注客户的产品，是我们的发明和试验，着眼于长期发展，并且非常强调卓越的运营。
经过10年的发展和多次迭代，这种方式使得AWS迅速成为全球最复杂、普及程度最高的云计算服务。与我们的零售业务类似，AWS由许多关注点单一的小团队构成，从而迅速带来了创新。这些团队几乎每天都会在70种服务中发布新功能，而新功能会直接“呈现”在用户眼前。用户并不需要升级。
许多公司自称面向用户，但很少有公司做出实际举措。大部分大型科技公司都只专注于竞争对手。它们会去看看其他人在做什么，随后快速跟上。与此不同，我们在AWS中开发的90%至95%功能都基于用户给我们的反馈。一个典型案例是数据库引擎亚马逊Aurora。用户对于传统的商业级数据库提供商感到失望，这些数据库产品是私有的、成本很高，并且要求用户签订授权条款。尽管许多公司开始转向更开放的引擎，例如MySQL和Postgres，但它们往往无法获得想要的性能。用户问我们，能否解决这一折中方案带来的不便，因此我们开发了Aurora。这款产品具备商业级的可持续性和可用性，完全兼容MySQL，相对于MySQL的典型配置性能提升了5倍，但价格只有传统的商业级数据库引擎的1/10。这引起了用户的共鸣，而Aurora成为了AWS有史以来增长速度最快的服务。我们的数据仓库服务Redshift情况也非常类似，而Redshift也是AWS历史上增长速度第二快的服务。大大小小的公司都在将它们的数据仓库迁移至Redshift。
我们的定价方式也受到以用户为中心的文化的驱动。我们已经降价51次，在很多情况下我们并非迫于竞争压力。除了降价之外，我们还持续推出新的低成本服务，例如Aurora、Redshift、QuickSight（我们新的商业情报服务）、EC2容器（我们新的计算容器服务），以及Lambda（我们开创性的无服务器计算服务），同时拓展我们的现有服务，提供一系列高性价比的选择，以支持几乎所有可以想象到的应用或IT使用场景。我们甚至推出并持续优化类似Trusted Advisor的服务，当用户可以省钱时去提示他们。这帮助我们的用户节约了数亿美元的费用。我们可以肯定，我们是唯一一家会告诉用户如何停止在我们平台上花钱的IT供应商。
无论你是一家昨天才成立的创业公司，还是一家已有140年历史的企业，云计算都在给我们带来令人难以置信的机会，重新发明我们的业务，带来新的用户体验，重新配置资本以驱动增长，加强信息安全，并且使速度比以往更快。MLB Advanced Media能很好地表明，AWS如何持续重新发明用户体验。MLB的Statcast跟踪技术是一项面向棒球粉丝的新功能，能在每场比赛中测量每位球员、跑垒员，以及棒球的位置，使观众获得数据，从而解答这样的经典问题：“如果是这样，那么会发生什么”。通过将棒球变为火箭科学，Statcast利用导弹雷达系统去测量球的运动，测量频率超过每秒2000次，并通过亚马逊Kinesis（我们的实时流媒体数据处理服务）实时传送及收集数据，将数据保存在亚马逊S3中，随后在亚马逊EC2中进行分析。这些服务每场比赛能生成近7TB的原始数据，而一个赛季的数据将达到17PB。这以数量化的方式解答了一些从未能得到证明的经典棒球问题。
大约7年前，Netflix宣布，他们将把所有应用迁移至云计算平台。Netflix选择AWS是因为，AWS给他们提供了最好的规模，以及最宽泛的服务和功能。Netflix近期完成了向云计算的迁移，而类似他们的故事在其他公司中也越来越常见。例如，Infor、Intuit和时代公司都制定了计划，将全部应用迁移至AWS。
今天的AWS已经好到吸引了超过100万用户。在此基础上，服务只会变得更好。随着团队继续快速创新，我们将提供越来越多的能力，帮助开发者更自由地开发。收集、存储和分析数据将变得越来越简单，我们将继续增加更多区域，我们将继续看到移动和“互联”设备应用的发展。随时间推移，很可能大部分公司都会选择不再运行自己的数据中心，而是选择云计算平台。
创造性机器
我们希望成为一家大公司，也希望成为一台“创造性机器”。我们希望将大公司杰出的客户服务能力与创业公司的快速行动、敏捷性，以及勇于承担风险的心态结合在一起。
我们能否做到这一点？我很乐观。我们在起步阶段表现良好，我认为我们的文化使我们能够实现这一目标。但我不认为这很容易。我们可能会遇到微妙的陷阱，而即使是最优秀的大企业也可能掉入这些陷阱。我们需要学习如何避开这些陷阱。大公司中最常见的问题，也是影响速度和创造性的问题之一在于“完全通用”的决策方式。
某些决策会带来严重后果，是不可逆或几乎不可逆的。这些决策的过程必须有方法、保持谨慎、不应急于求成，需要深思熟虑并征询更多意见。如果你完成决策，但随后发现结果不是自己想要的，那么也无法回到过去。我们可以将这些称作“1型”决策。不过大部分决策并非如此，这些决策是可改变、可逆的。如果你做出了不太完美的“2型”决策，你不必长时间承担不利后果。你可以退回至之前状态。“2型”决策可以且应当由具备强大判断能力的个人或小团队迅速做出。
随着组织变得更庞大，一种趋势是“1型”决策的决策方式会被用在大部分情况下，甚至也包括许多“2型”决策。最终结果是企业的行动速度很慢，不可理喻地厌恶风险，无法充分地展开试验，最终不利于创新。我们需要研究如何对抗这种趋势。
“完全通用”的思维方式将会被证明是一个陷阱。我们需要努力避免这种陷阱以及其他的大组织通病。
可持续性以及社会问题的创造性
我们的发展速度很快。20年前，我驾驶着雪佛兰Blazer将包裹送往邮局，当时我渴望有一辆铲车。从绝对数据（而非百分比数据）来看，过去几年是非常重要的几年。我们2010年的员工总数为3万人，而目前已经达到23万人。我们就像是父母，某天突然发现自己的孩子长大了。尽管你没有意识到这一点，但这确实在发生。
基于我们当前的规模，我们倍感激动的一点在于，我们可以利用创造性的文化去解决可持续性和社会问题。
两年前，我们制定的长期目标是使全球的AWS基础设施全部采用可再生能源。我们随后宣布建设4处大型风力发电场和太阳能发电场，给为AWS数据中心提供电力的电网带来每年160万兆瓦时额外的可再生能源。亚马逊风力发电场Fowler Ridge已经上线运行。AWS去年使用的能源中有25%为可再生能源，而今年预计将达到40%。我们仍在为目标而努力，即覆盖亚马逊全球的设施，其中也包括物流中心。
我们将继续在包裹包装等领域努力。我们的创造性文化带来了重要成果，即环保包装项目。7年前，我们从19款商品起步启动了这一项目。目前，全球范围内已有超过40万种商品支持这一项目。2015年，这一项目节约了大量不必要的包装材料。环保包装也令用户感到高兴，因为这种包装易于拆开。由于减少了垃圾，因此这对地球有利。同时这也有利于股东，因为凭借更紧凑的包装，我们发运的“空气”更少，节约了运输成本。
我们也在继续为员工探索新项目，例如Career Choice（职业选择）、Leave Share（假期分享）和Ramp Back（逐步回归）。Caree Choice预付95%的学费，让员工去学习有需要的技能，无论这样的技能是否与在亚马逊的职业有关。我们会为护理认证课程、飞机机械课程，以及许多其他课程付费。我们正在物流中心里建设玻璃墙的教室，鼓励员工参与到这一项目中，使项目开展更容易。我们从莎尔丽·沃玛克（Sharie Warmack）等员工的故事中看见了项目的影响。沃玛克是一名单身母亲，有一个8岁的孩子，在我们位于凤凰城的一处物流中心工作。Career Choice项目为她支付费用，让她去学习驾驶18轮重型卡车。沃玛克努力通过了考试，她目前已成为Schneider Trucking的一名长途司机，并喜欢自己的工作。今年，我们将启动一个项目，向其他感兴趣的公司宣传Career Choice，并指导它们如何开展这一项目。
Leave Share和Ramp Back给新生儿父母更多的灵活性，帮助他们安排刚刚添丁的家庭。如果员工配偶的雇主未提供带薪假，那么Leave Share允许员工与配偶分享亚马逊的带薪假。Ramp Back帮助新生儿的母亲更好地掌控回归工作的节奏。与我们的医疗计划一样，这些福利都是平等的，对物流中心员工、客服团队员工，以及高管来说全部都一样。
可再生能源、环保包装、Career Choice、Leave Share和Ramp Back表明了我们拥抱创新和着眼长期的文化。规模给我们带来了机会，使我们可以在这些领域发挥影响力。这令人鼓舞。
我可以告诉你们，对我来说，每天与如此聪明、富于想象力、充满热情的人们一同工作很有乐趣。代表亚马逊的所有人，我要感谢你们作为股东给予的支持。与以往一样，我附上我们1997年最初的股东信。我们的方式仍与以往一样，而目前仍然是第一天。
– 杰夫·贝索斯，亚马逊创始人
